フリーランス美容師に多い「面貸し」の注意点

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    JUGEMテーマ:経営

     

    独立を目指す美容師の方に多い運営スタイルにフリーランスがあります。

    そして、そのフリーランスとして働く美容師の多くが、既存のサロンスペースの一部を提供してもらい、そこで自分の顧客のサービスを行います。

    この方法が「面貸し」です。

     

    その場合、同じサロン内で業務を行うため、一見雇用関係のようにも見えますが、フリーランス美容師は雇用ではなく、貸主と「業務委託契約」を結ぶ「個人事業主(中には法人化する方もいらっしゃいます)に該当します。

     

    ここではその「面貸し」によるメリットやデメリット、注意点などについてお話します。

     

    ■メリット

    初期投資が格段に安い

    既存のサロンを使用するため、サロンの開店資金は必要ありません。

    ただし、材料や機材の投資が必要になるケースもあります。

     

    自由な時間調整

    基本的に自分の顧客の対応以外はサロンに居る必要がなく、自由に時間を調整することができます。

     

    ■デメリット

    確定申告手続き

    従業員であれば、勤務先で年末調整を行うことで税金の計算は終了しますが、個人事業主は確定申告をしなければいけません。

    帳簿の管理や申告書の作成は手間がかかるため、専門家にお願いするケースもあります。

    依頼内容にもよりますが、その顧問料も決して安くはありません。

     

    集客の難易度が高くなる

    集約方法といえばホットペッパービューティーが有名ですが、店舗を持たないフリーランス美容師では利用できない可能性があります。

    また、利用できたとしてもその利用料が高額なため、一人で行うフリーランス美容師では採算が取れないケースも出てきます。

     

    ■貸主に対する支払い方法

    貸主に対する支払方法はいくつかありますが、代表的なものとしては「売上高の◯◯%を支払う」という方法があります。

    一般的に30%〜45%くらいが平均ですが、材料費の負担方法の違いなどによっても変わってきます。

    「売上の30%〜45%も支払うの?」と思われるかもしれませんが、初期投資の負担がないためこのくらいが妥当ではないかと思います。

     

    ■注意点

    賃貸契約の確認

    これは貸主側の問題ですが、そのサロンが賃貸物件の場合、契約内容によってはこの面貸しスタイルが契約違反になるケースがあります。

     

    これは、いわゆる「また貸しの禁止」が契約書でうたわれている場合です。

    フリーランス美容師が貸主に支払う対価が「サロンスペースの提供に対する対価」として扱われ、「また貸しの禁止事項」に触れてしまうのです

     

    税務署の見解

    同じスペースに同業の事業所(事業主)が複数ある場合、税務署から「利益の分散」「消費税の課税逃れ」を指摘される場合があります。

     

    「利益の分散」とは、利益を複数で分ける行為です。

    こうすることで、所得が高くなるにつれて税率が上がる累進課税制度においては、比較的低い税率で申告することができるのです。

     

    「消費税の課税逃れ」とは、売上が1千万円を超えるとその超えた年の2年後から課税事業者に該当し、消費税の納税が発生しますが、売上を複数事業者で分けて1千万円を超えないようにする行為です。

     

    両方とも「脱税行為」と見られてしま可能性があるのです

     

    そうならないためには、売上や経費をそれぞれで管理すること、雇用契約ではなく業務委託契約であること、できればお店の看板がそれぞれにあるといいかもしれません。

    (雇用契約と業務委託契約の違いについては『「業務委託契約」を交わしているのに「雇用契約」として見られる?』をご覧ください。)

     


     

    運営スタイルとしては比較的安易な分、デメリットや税務上の問題もあり、これらを理解していないと運営そのものが危うくなってしまうこともありますので、事前に確認しておくことが必要です。


    経営分析に必要な「損益分岐点」

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      JUGEMテーマ:会計・経理・財務

       

      ■損益分岐点とは

      経営分析の一つに「損益分岐点」があります。

      いくら以上の売上があると利益がでるのか、いくら以下の売上で損失となるのか、その別れ目となるところが損益分岐点です。

       

      損益分岐点を算定するためには「変動費率」「固定費」を把握しなければいけません。

       

      変動費率とは、売上の増減と一緒に増減する費用(変動費)の売上に対する比率です。

      変動費の代表的なものは仕入(売上原価)です。

       

      固定費とは、売上の増減に関係なく固定的に発生する費用です。

      例えば、人件費や光熱費、地代家賃など、毎月固定的に発生するものを言います。

       

      ■損益計算書との関係

      どれが変動費でどれが固定費かわからない場合には、多少違いがあるかもしれませんが、損益計算書を見るといいでしょう。

       

      <損益計算書>

        ’箴綛

        売上原価

        G箴總軋傘廖吻 櫚◆

        と稜箚浜費

        ケ超搬傘廖吻−ぁ

        Ρ超罰絢益費用

        Х仂鐶傘廖吻±Α

        特別収益費用

        税引前損益(±─

       

      損益計算書はこのように配列されていますが、大まかに△鯤册鞍顱↓い鉢Δ糧駘僂鮓把衄颪噺てもいいでしょう。

      特別損益は「特別な事由による発生」のため、ここでは考慮しません。

       

      1:製造業や建設業などでは人件費なども売上原価に含まれるため、ここでは卸売業や小売業を前提にお話しています。

      2:販売管理費の中には変動費が含まれることもあります。(商品発送費など)

       

      ■算定方法

      【計算式】

        売上高×(1−変動費率)−固定費=0

       

      この式が成り立つ売上高が損益分岐点になります。

       

      実際に数字を使って見ていきましょう。

       

      <前提>

      1個当たりの販売価額:100

      1個当たりの仕入金額(変動費):80

      固定費:100,000

       

      この場合、変動比率は80円÷100円=80となります。

       

      また、売上高から変動費を引いた残りを限界利益といいます。

         100円−80円=20円(1個あたりの限界利益)

       

      この限界利益で固定費を補うことができればそこが損益分岐点になるのです。

       

      この場合の限界利益率は20円÷100円=20となります。

       

      つまり、固定費100,000円を限界利益率20%で補えばいいのです。

         固定費÷限界利益率=100,000円÷20%=500,000

       

      このことから、損益分岐点は固定費を限界利益率で割りかえすことで求めることができます

       

      この前提の場合の損益分岐点売上高は500,000円となり、

      損益分岐点販売数量は500,000円÷100円で5,000個となります。

       

      販売個数による利益推移

      販売数量

      売上高

      変動費

      限界利益

      固定費

      利益

      0

      0

      0

      0

      100,000

      100,000

      1,000

      100,000

      80,000

      20,000

      100,000

      80,000

      2,000

      200,000

      160,000

      40,000

      100,000

      60,000

      3,000

      300,000

      240,000

      60,000

      100,000

      40,000

      4,000

      400,000

      320,000

      80,000

      100,000

      20,000

      5,000

      500,000

      400,000

      100,000

      100,000

      0

      6,000

      600,000

      480,000

      120,000

      100,000

      20,000

      7,000

      700,000

      560,000

      140,000

      100,000

      40,000

      8,000

      800,000

      640,000

      160,000

      100,000

      60,000

      9,000

      900,000

      720,000

      180,000

      100,000

      80,000

       

      上記の表からもわかるように、「限界利益=固定費」が損益分岐点になるのです

       

      ■経営分析

      損益分岐点を把握することができたら、それを基に経営分析を行います。

      売上が損益分岐点に達していない場合、売上をあとどのくらい上げなければいけないのか、また、限界利益率を上げる(変動費率を下げる)のか、固定費を削減するのかなどの検証が必要になります。

       

      ■最後に

      今回お話したのはあくまでも損益分岐点であり、「損益分岐点=現金収支が±ゼロ」になるわけではありません

      詳しくは『資金繰り〜資金管理の必要性〜』をご覧ください。

       


      「業務委託契約」を交わしているのに「雇用契約」として見られる?

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        JUGEMテーマ:経営

         

        企業の経費削減の一環として、厚生年金保険や健康保険、労働保険などのいわゆる「社会保険料」の負担の軽減を考えている企業もあります。

        このような場合、今まで「雇用契約」だった従業員を「業務委託契約」に変更するケースも多いと思います。

        当然会社側から一方的に変更することはできません。

        両者間の合意の下での変更となりますが、この「雇用契約」と「業務委託契約」の違いは何なのでしょう。

         

        まず、次の業務形態を見ていきましょう。

        ・就業規則が適用されている

        ・労働時間や労働場所が拘束されている

        ・福利厚生等の適用がある

        ・報酬額が他の雇用者と同等である

        ・業務内容の指示に対し拒否できない

        ・会社が機械器具の負担をしている

         

        上記に挙げたものに該当する場合は「雇用契約」としての性格が強いでしょう

         

        ■「雇用契約」「業務委託契約」のメリット・デメリット

        雇用契約と判断された場合、会社側は社会保険料の負担が発生しますが、それだけではなく、消費税の課税事業者(原則課税)であれば、課税売上から控除する課税仕入の金額も減ってしまいます

         

        雇用契約の場合、給料として経費計上されますが、この給料の支払いは課税取引には該当しません

        一方、業務委託契約の場合は、外注費的な性格となるため、課税取引に該当し、課税売上の消費税から外注費に含まれる消費税を控除することができます

        結果的に消費税の納付額を減らすことになるのです。

         

        しかし、雇用契約時にお願いしていた業務を、業務委託契約になった途端拒否される可能性があります。

        上記の業務形態でも見ましたが、業務委託契約は業務内容の指示に対して拒否することができるのです。

        もしそのような状況が続けば、会社の存続自体が危ぶまれる、そういう危険性もあることは頭の片隅に入れておかなければいけません。

         

        一方、業務委託契約の委託される側では、国民健康保険や国民年金など全額個人負担となる保険料の負担が発生します

        また、事業収入が発生する「事業主」となるため確定申告が必要になり、今まで年末調整など勤務先で行っていた税金の計算を自分でしなければいけません。

         

        ■業務委託契約書

        業務委託契約においては、継続的取引の基本となる契約書、いわゆる「業務委託契約書」が必要となります。

        この契約書には4千円の印紙が必要になりますが、この印紙代の負担を嫌がり、契約書を作成しない会社もあります。

        業務委託契約においては、この「業務委託契約書」の作成が前提となりますので、この契約書がない場合には雇用契約とみなされる可能性が高いでしょう。

         

        しかし、「業務委託契約書」があるからといって必ずそれが業務委託契約になるとは限りません

         

        大事なのは「実態」です。

        いくら形式的に契約しても「実態」で判断されますので、この「実態」が曖昧な会社は、上記の内容を参考にしながら見直すことが必要です。


        給与の支給形態・設定金額による不利な状況とは?

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          給与の金額を設定する際、気を付けていることはありますか?

           

          ここではその気を付けるべきことを2つほど紹介したいと思います。

           

          まず1つ目は通勤手当の支給です。

           

          通常、自宅から勤務先までの距離に応じて、給与とは別に通勤手当を支給していると思いますが、その場合、給与明細にも「通勤手当」と別項目で記載していると思います。

           

          しかし、中には「通勤手当」の名目を使わず、基本給やその他の手当てに含めて処理している企業もあります。

           

          それだと給与をもらっている人が税金面で不利になってしまいます。

           

          給与には所得税が課税され、役職手当や残業手当などの諸々の手当てにも課税されます。

           

          しかし、通勤手当はこの所得税が課税されません

           

          そのため、通勤手当を基本給やその他の手当てに含めて処理されていると、本来課税されるべきでないものにまで課税されてしまいます

           

          また、よく扶養の範囲内で収入を得たいという方がいますが、その判定は「課税所得金額」で判断されます。

           

          課税されない通勤手当はこの「課税所得金額」には含まれません

           

          この通勤手当を基本給やその他の手当ての名目で受け取ってしまっているがゆえ、扶養の範囲を超えてしまう、そんなことも考えられます。

           

          また、この通勤手当の処理は給与受給者だけでなく、給与を支給する会社側にも影響を及ぼします。

           

          給与の支払いは消費税の課税取引に該当しません。

          一方、通勤手当は消費税の課税取引に該当するため、消費税課税事業者においては消費税の申告が有利になります。

           

          このように、通勤手当の処理の違いによって、給与受給者や会社に不利な状況を与えてしまっている可能性があるのです。

           

          そして2つ目は社会保険料の等級です。

           

          社会保険料は給与の金額に応じてその等級が分かれています。

           

          給与の金額に対して何%という計算ではなく、

          「◯◯円以上○○円未満はこの金額」というように保険料が定められています。

           

          そのため、この等級を超えるかどうかによって給与受給者の手取額に大きな影響を与えます。

           

          例)1,000円の昇給があり、等級が1つ上がってしまった場合

             (便宜上、源泉所得税はゼロとします)

           ・昇給前:給与209,000円 社会保険料27,972円 差引手取額181,028

           ・昇給後:給与210,000円 社会保険料30,769円 差引手取額179,231

           

          等級が上がることで社会保険料も上がってしまいますので、給与受給者の手取額が、昇給したにもかかわらず減ってしまうという現象が起きてしまいます。

          それだけでなく、等級が上がることで給与支給者である会社側も負担が増えてしまいます。

           

          上記の例は極端なケースですが、設定金額によって手取額が減少してしまうこともありますので、そうならないためにも、給与の算定の際は等級の範囲は意識したほうがいいでしょう。

           

          このように、ちょっとしたことで不利な状況を回避することができますので、

          「我が社はどうだったかな?」という方は是非、一度見直してみてはいかがでしょうか。


          経営改善計画書

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            金融機関に融資をお願いする際、

            優良企業であれば金融機関は二つ返事で応じてくれるでしょう。

             

            しかし、既に借入金がある状態で赤字経営であったり、

            資金繰りが厳しい企業に対してはそう簡単にはいかないようです。

             

            貸す側も予定通り返済してもらえるのかどうかを見極めなければいけません。

             

            また、既存の借入金の返済原資の確保もままならない企業においては、

            金融機関に対し返済の条件変更をお願いすることもあるでしょう。

             

            こういった企業に対して金融機関は「経営改善計画書」の提出を求めてきます。

             

            内容としては・・・

              売上の増加

              経費の削減

              上記2点を実施することで、利益を出しつつ返済原資を確保できる

             

            基本的にこの3つが明確に示されていなければいけません。

             

            しかし、計画を立てることは簡単ですが、それが実際に実現できるかどうかが大事なところです。

            絵に描いた餅では話になりませんし、金融機関も納得しないでしょう。

             

             

            では、具体的に見ていきます。

            まずは売上の増加についてです。

             

            「売上の増加」はどの企業においても永遠のテーマではないでしょうか。

            その売上の減少を「不景気だから」と外部にその要因を求めてしまっている経営者も多いようです。

            同じ状況下、同業種の中には成功しているところもあります。

            まずはその違いを把握し、自社に何が足りないのかを見つけることが大事になってきます。

             

            また、他社に負けないもの自社でしかできないものを見つけ、そこに集中することも必要です。

            そのようなものがない場合は新しく何かに取り組むことも一つの方法です。

            しかし、これには多くのエネルギーを要し、リスクもあるため、綿密な計画が必要となるでしょう。

             

            ただ、売上については現状を維持していくだけでも大変なことであり、金融機関もその辺りを理解してくれるところもあります。

             

            売上の増加が難しいのであれば、その分経費の削減に力を入れることです。

             

            「経費の削減方法として」

            ・仕入方法の見直し

            ・人員削減

            ・人員、機械の配置転換

            ・資産の稼働効率アップ

            ・遊休資産の売却

            LED化(初期投資が必要)

            ・保険の見直し

             

            など業種形態によって様々ありますが、金融機関に一番求められるのは役員報酬の減額です。

            こちら側はお願いする立場ですので、相手が提示した条件をクリアしていかなければいけません。

            金額はともかく、再建する意思表示とその覚悟が必要となってきます。

             

            このような売上の増加経費の削減をそれぞれ個々に数字で表し、その結果、利益がいくらになり、資金がいくら残るのかを表す損益推移と資金繰り表5年間分示す必要があります。

            当然資金繰り表はプラスになっていないといけません。

             

            売上の増加と経費削減、そしてその結果、利益と資金繰りがどう改善されるのか示すことで、金融機関を納得させることができます。

             

            当然、その計画を実行していかなければいけませんが、金融機関によっては毎月、計画と実績の照らし合わせが行われることもあります。

            それがない場合でも、やはり計画と実績の照らし合わせは必要でしょう。

            何が良くて何が悪かったのか、その原因を追究し改善していくことで初めてこの計画書が意味を成します。

             

            また、金融機関からは他にも資料を求められることもありますが、その場合は素直に対応し、金融機関と二人三脚で少しずつ確実な再建を目指すことをお勧めします。


            資金繰り〜資金管理の必要性〜

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              経営を行う上では「資金管理」が必要になってきます。

               

              多くの経営者は「そんなの常識」と思われるかもしれませんが、

              中にはこの管理がズサンな経営者もいます。

               

              「利益が出ているのにお金がない」といった声を聞くことがあります。

              決算書や月次試算表を見ると確かに利益が出ています。

               

              しかし、資金繰りの観点からみると明らかにマイナスになっています。

               

              その原因としてまず挙げられるのが借入金の返済です。

               

              これは、借りたものを返すという負債の減少にすぎませんので、

              元本返済に用いた支出は利益を表す損益計算書には計上されません。

              支払った利息のみが費用として計上されます。

               

              具体的に数字を使って見てみます。

               

               例)売上高100万円、仕入高90万円、元本返済10万円、支払利息3万円

               

               ・損益計算書上

                100万円 ― 90万円 ― 3万円 = 7万円

                (売上高)  (仕入高) (支払利息) (利益)

               

               ・資金繰り

                100万円 ― 90万円 ― 3万円 ― 10万円 = 3万円

                (売上高)  (仕入高) (支払利息) (元本返済) (現金収支)

               

              上記のように、損益計算書上は7万円の利益が出ているので、この7万円に対して税金が課せられます。

               

              一方、資金繰りでは現金収支がマイナス3万円となり、更に税金分も足りません。

              これが「利益が出ているのにお金がない」原因の一つとなります。

               

              次に挙げられるのが、金銭債務(買掛金や支払手形など)の減少

              又は金銭債権(売掛金や受取手形など)が増加していることです。

               

              現金商売をされている方は問題ありませんが、

              多くの方が信用取引の元で事業をされているため、

              売上(収益)の計上時期とその収益が実際に現金化される時期に誤差が生じてしまいます。

               

              そのため、利益が出ているのにその裏付けとなる現金の入金がまだ先のため、直近の支払いができないという悪循環が発生してしまいます。

               

              この他に、例外的ですが経営者が私的に会社のお金を使ってしまっていることも考えられます。

               

              規模の小さな企業においては、事務関係も全て経営者が賄っているケースも多くあります。

               

              そのような場合、自分の給与と会社のお金を別管理する意識が薄くなり、必要に応じて会社からお金をもらうという、公私混同状態になってしまいます。

               

              そうすると、給与の設定額以上に会社から経営者にお金が流れてしまうことも多々あります。

              その超えた部分は会社が経営者に対する「貸付」となり、損益計算書には経費として計上されません。

               

              これも「利益が出ているのにお金がない」原因の一つとなっているわけです。

               

              このように、資金管理をおろそかにしていると、気付いた時には支払いができなくなり、

              最終的には『黒字倒産』となってしまう可能性も十分に考えられます。

               

              こうした最悪の状況を招かないためにも、月次試算表だけではなく、翌月以降の資金繰り表も併用して管理することが必要です。


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